On reconnaît de plus en plus que le leadership est nécessaire au développement, surtout lorsqu’il s’agit des réformes. En effet, c’est par le biais du leadership, défini comme le processus de mobilisation de personnes, d’idées et de ressources pour atteindre un but, que nous créons véritablement l’espace de changement.[1] Le leadership est néanmoins souvent perçu comme exercé uniquement de manière politique, la plupart du temps incarné par le ministre. On ne fait ainsi pas assez cas du travail des fonctionnaires qui lancent et dirigent des réformes concrètes dans leur pays.
Ces dernières années, CABRI était bien placé pour observer les facteurs de réussite des réformes de la GFP par le biais de plus d’une centaine de dialogues panafricains d’échanges entre pairs, et de 18 équipes-pays qui ont pris part à notre programme Renforcer les compétences en GFP. Nous avons de plus en plus compris qu’un leadership et un engagement forts sont d’une importance capitale au niveau technique, pour que les réformes se produisent. Nous avons toutefois aussi remarqué que les fonctionnaires se sentent parfois privés du pouvoir nécessaire pour jouer efficacement leur rôle de leadership et faire avancer les réformes. Les raisons à l’origine de ce problème comprennent les obstacles politiques ou administratifs en l’absence d’incitations claires à s’aventurer dans les initiatives risquées des réformes de la GFP. Dans bon nombre de cas, les fonctionnaires des finances attendent un élan politique avant de s’embarquer dans une réforme, malgré le fait qu’ils possèdent les connaissances pour déterminer ce que l’on peut et doit faire pour améliorer la gestion et la crédibilité du processus budgétaire. Bien qu’un appui politique soit effectivement nécessaire pour toute réforme ambitieuse, ce sont les fonctionnaires qui en sont les exécutants ; ils sont donc bien placés pour être le principal moteur du changement. Notre série Histoire de Leadership partage les parcours inspirants de fonctionnaires qui ont réussi à mettre en œuvre des changements de leur système de GFP en dépit des obstacles politiques et administratifs. Par le biais d’exemples concrets, cette série démontre que les fonctionnaires ont le pouvoir de conduire les réformes de la GFP dans leur pays.
[1] Andrews, M., McConnell, J. et Wescott, A.O., 2010. Development as Leadership-Led Change – Rapport pour la Global Leadership Initiative et l’Institut de la Banque mondiale (IBM).
Les histoires illustrent qu’en dépit de nombreux obstacles, les fonctionnaires peuvent lancer le changement en menant des actions et en suscitant l’adhésion au sein de leur administration. Ils renforcent leur autorité informelle en ne s’appuyant pas uniquement sur leur pouvoir de jure existant pour modifier le statu quo.
Le cadre utilisé pour documenter les histoires puise dans la littérature du Leadership adaptatif,[1] et les vidéos exposent le rôle des fonctionnaires des finances publiques dans la mobilisation de l’action pour le changement en :
1. attirant l’attention sur le problème. Les réformes réussies sont souvent motivées par la volonté de résoudre un problème à définir et à communiquer clairement pour veiller à ce qu’il soit reconnu en tant que tel au sein de l’administration.
2. asseyant une autorité informelle. Pour faire évoluer le statu quo, les fonctionnaires ont parfois besoin de dépasser leurs pouvoirs existants et de créer une coalition d’agents favorables en encourageant leur adhésion ou en établissant leur légitimité grâce à des progrès concrets.
3. accomplissant le travail. Lorsqu’ils ont atteint le bon degré d’autorité et d’adhésion, les fonctionnaires doivent accomplir le travail en créant une équipe, en organisant le travail à un rythme adapté et en adaptant régulièrement leurs actions à la résolution du problème.
4. réfléchissant sur le travail. Assumant de nouvelles responsabilités, les fonctionnaires réfléchissent aux résultats et aux défis auxquels ils ont été confrontés, et tirent les enseignements nécessaires pour poursuivre les efforts de réforme.
Les vidéos sont arrangées en fonction de ces quatre points et contiennent les témoignages directs de fonctionnaires, actuels ou anciens, qui se sont embarqués dans des réformes de la GFP et les ont dirigées dans des contextes difficiles.
[1] Heifetz, R. et Linsky, M., 2017. Leadership on the line: Staying alive through the dangers of change. Harvard Business Press.
Au Libéria, Fuad Nyei, ancien ministre délégué chargé des dépenses, a cherché à s’attaquer à la perte d’efficience et au coût d’opportunité, entraînés par les indemnités de déplacement des fonctionnaires. Toutefois, si les pressions économiques croissantes découlant de la crise de la maladie à virus Ebola et de la chute des cours des ressources naturelles ont donné aux réformes destinées à réduire les coûts l’élan nécessaire, l’opposition des fonctionnaires, en passe d’être les plus grands « perdants » de ce changement, posait un problème significatif qu’il fallait surmonter.
Au Bénin, Rodrigue Chaou, Directeur général du Budget, a fait le pari audacieux qu’améliorer la participation citoyenne au processus budgétaire résoudrait le problème clé de la faible collecte de recettes fiscales. Entouré d’une équipe déterminée de fonctionnaires des finances et de partenaires internationaux, il a entrepris une ambitieuse réforme de la transparence budgétaire dans un contexte de crise de confiance entre citoyens.
Au Malawi, Tithokoze Samuel, fonctionnaire du budget, a joué un rôle clé dans l’équipe qui a dirigé la mise en œuvre de la réforme du budget-programme. Cette réforme s’est déroulée dans un environnement de lassitude des donateurs après le scandale du « Cashgate », de scepticisme de la part du ministère des Finances et d’attente de l’adhésion du Parlement et des ministères sectoriels.
En Afrique du Sud, Andrew Donaldson, ancien Directeur général adjoint de la Trésorerie nationale, revient sur l’introduction de la budgétisation à moyen terme à la fin de l’Apartheid. Cette réforme faisait partie d’une refonte complète du système budgétaire et des priorités de l’État, et ce, en vue d’une répartition plus équitable des ressources après l’Apartheid, ce qui nécessitait une approche très consultative et adaptable.
CABRI met à profit ces histoires de leadership en GFP comme documentation complémentaire à son programme phare Renforcer les compétences en GFP, ainsi qu’à certains de ses Dialogues sur les Politiques, afin d’amener les participants à réfléchir aux composantes de leadership dans les réformes de la GFP. Nous espérons que les fonctionnaires puiseront leur inspiration et apprendront de ces exemples de parcours frayés à travers la complexité du changement. Nous présenterons d’autres histoires dans les mois à venir, alors restez à l’écoute !