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CABRI)
Les 9 et 10 septembre, la Gambie, le Ghana, la Guinée, le Mali, le Nigéria et la République centrafricaine se sont réunis de manière virtuelle pour faire part du travail qu’ils ont réalisé dans le cadre du Programme « Renforcer les compétences en finances publiques ». Cette revue à mi-parcours a permis aux équipes nationales de faire part des progrès qu’elles ont accomplis dans le traitement des problèmes proposés ainsi que d’y réfléchir, puis de permettre à leurs pairs d’échanger des idées qui pourraient conduire à la réalisation de progrès plus rapides au cours des prochains mois. Des anciens participants au programme ont été invités à faire partie d’un groupe d’intervenants qui a examiné le travail des équipes et leur a donné une rétroaction sur les progrès accomplis et des idées pour leur permettre de progresser.
La revue a souligné que les pays ont pu faire des progrès importants dans la mise en œuvre des actions qu’ils s’étaient fixées, malgré le contexte difficile que pose la pandémie pour réformer les processus.
Les équipes ont été en mesure de rencontrer diverses parties prenantes, de mieux comprendre le problème et d’obtenir l’adhésion à la proposition d’un ensemble de solutions pour aller de l’avant.
Elle a également mis en exergue l’importance d’effectuer un diagnostic approfondi des principales causes des problèmes, non seulement au niveau technique, mais aussi au niveau des compétences, des incitations et des motivations des différentes parties prenantes, afin de veiller à ce que les solutions proposées soient viables, applicables et permettent d’améliorer fonctionnellement les processus de GFP. Cette démarche sera essentielle à l’avenir pour le travail des équipes.
Certaines des actions que les équipes ont menées sont résumées dans le tableau ci-dessous :
| Équipe-pays | Énoncé du problème | Principales actions et leur lien avec les points d’entrée (cause et problème) |
|---|---|---|
| République centrafricaine | « Les ressources mobilisées par les offices publics (Comptes d’affectation spéciale (CAS), Fondset Agences) transférées sur le compte unique du Trésor (CUT) sont beaucoup moins élevées queprévu » | • L’équipe a entamé des consultations avec les principaux offices (organismes) publics afin de recueillir d’autres données et de comprendre pourquoi ils sont réfractaires aux nouvelles exigences en matière de consolidation et de transfert du Trésor, en commençant par les procédures de reporting. |
| • Les consultations avec les organismes publics ont conduit l’équipe à (ré)examiner et à considérer d’autres questions jugées importantes pour les réformes du Trésor, à savoir le manque de communication et de diffusion autour de la réforme. | ||
| • En outre, la question des transferts tardifs aux organismes publics aggrave encore plus leur problème car ils ne disposent pas des ressources nécessaires pour mener à bien leurs activités en temps voulu sans ces transferts. | ||
| • Les discussions ont permis à l’équipe de faire accepter la nécessité de réformer tout en approfondissant ses connaissances sur les questions clés en jeu qu’elle envisage maintenant de traiter au cours de ses prochaines actions. | ||
| Guinée | « Les projets prioritaires dans les secteurs sociaux (Santé, Éducation et Affaires sociales) peinentà être budgétisés » | • L’équipe a commencé à analyser la liste de tous les projets prioritaires du Plan national d’investissement, afin de comprendre s’il existe des problèmes de cohérence entre l’inclusion de projets dans les secteurs de l’éducation, de la santé et de l’action sociale et le Plan national de développement économique et social (PNDES). |
| • Elle a également examiné la diversité des orientations budgétaires annuelles afin de comprendre le changement de priorités quant au financement des projets d’investissement. | ||
| • L’équipe a constaté : (i) l’existence d’infractions au processus budgétaire avec de multiples orientations et différences entre les projets approuvés lors des conférences budgétaires et les projets qui figurent dans la loi de finances, et (ii) la non-participation aux discussions concernant le plan national d’investissement et le programme d’investissements publics (PIP) de diverses parties prenantes impliquées dans la structuration des projets d’investissement, ce qui crée des informations asymétriques et des décalages entre les projets prioritaires prévus (du PNDES) et les projets exécutés du PIP. | ||
| Mali | « Les élèves des écoles à cantine ne bénéficient pas tous de repas issus de ressourcestransférées aux collectivités territoriales pour l’alimentation scolaire » | • L’équipe malienne a été officiellement créée et autorisée, avec pour mandat de résoudre le problème du financement des cantines scolaires. |
| • L’équipe a identifié et établi des alliances avec des municipalités qui étaient en mesure de mettre en œuvre correctement leur budget de financement des cantines afin de tirer des enseignements de leurs pratiques. Celles-ci visent à mieux comprendre, partager et diffuser leur approche avec d’autres municipalités lors d’un prochain séminaire. | ||
| • L’équipe a également dialogué avec des organisations de la société civile afin de les sensibiliser à ces questions et a accepté de leur transmettre des informations financières afin de faciliter le suivi de la mise en œuvre des programmes de cantines scolaires. | ||
| Nigéria | « L’insuffisance de suivi des fonds versés aux unités de mise en œuvre, ou de leur déblocage etde leur utilisation, a entravé la redevabilité ainsi que l’efficience de la prestation des services. Des billions de nairas de ressources limitées ont été engloutis dans des projets de financementqui sont souvent retardés et parfois abandonnés avec l’obtention de résultats décevants ». | • L’équipe a mis à jour les données sur les projets abandonnés et a communiqué une circulaire aux MDA afin de présenter la nature et l’étendue du problème ainsi que les conséquences d’un faible suivi des dépenses. |
| • Une partie essentielle du travail de l’équipe concerne la qualité du reporting effectué par les MDA, pour lequel il n’existe aucun mécanisme formel de formation et de renforcement des capacités. Des préparatifs sont en cours pour organiser une formation pilote destinée aux MDA et l’inclusion d’une formation périodique sur le suivi et la présentation des rapports (ou reporting) budgétaires dans le cadre du cycle annuel de renforcement des capacités. | ||
| • L’équipe s’est également engagée auprès des MDA pour traiter des questions de reporting dans le cadre des dernières réunions budgétaires bilatérales. Elle a appris que le problème est imputable également aux MDA qui ne sont guère assujetti à un examen lorsqu’ils inscrivent chaque année « trop » de projets, pour lesquels le budget réparti est insuffisant. | ||
| Gambie | « L’inefficacité des procédures de passation des marchés donne lieu à la passation de marchésde biens et de services de mauvaise qualité, à des pratiques frauduleuses et à un retard dans lamise en œuvre des programmes, ce qui se traduit par la perte de ressources qui auraient pusoutenir des secteurs prioritaires tels que la Santé et l’Éducation » | • L’équipe a recueilli des données sur les procédures de passation des marchés, en particulier sur le recours accru à la passation des marchés par entente directe sans appel à la concurrence (ou sollicitation d’une source unique) et aux paiements non justifiés. Elle a aussi recueilli des données probantes qualitatives sur des questions relevant du cycle de passation des marchés. Elle les a utilisées pour obtenir l’autorisation et l’acceptation du problème et pour déterminer son approche. |
| • Elle a consulté l’Autorité gambienne responsable de la passation des marchés publics (GPPA) et a constaté que les MDA n’envoient pas tous leur plan de passation des marchés à la GPPA, et que la loi sur la GPPA ne contient aucune mesure punitive à l’encontre des MDA qui ne soumettent pas leur plan de passation des marchés, et, que la GPPA ne dispose pas d’un cadre formalisé de renforcement des capacités pour les marchés publics. À l’avenir, ces enseignements guideront le travail de l’équipe. | ||
| • Comprenant que leur aptitude à traiter certains points d’entrée était limitée, l’équipe a enrôlé le directeur de la Direction « Passation des marchés » en tant que son 7e membre, ce qui permettra d’améliorer la légitimité et l’aptitude de l’équipe à s’attaquer au problème identifié. | ||
| Ghana | « Le manque d’alignement entre les affectations budgétaires, les plans de trésorerie et lespaiements, entraîne des coûts supplémentaires pour les projets publics, l’accumulationd’arriérés et des retards dans la mise en œuvre des programmes » | • L’équipe a recueilli des données et a tenu des consultations avec les chefs et les départements respectifs du ministère sur le problème. Par la suite, elle a révisé son hypothèse sur les causes profondes des problèmes, en particulier en ce qui concerne les questions liées à l’accès au SIGIF ghanéen, qui ne sont pas aussi répandues qu’elle le pensait. |
| • L’équipe a décidé de restreindre le champ de son travail afin de s’assurer qu’elle est en mesure d’avoir un impact plus important au cours de la période du programme, qui se concentrera sur les questions de renforcement des capacités ainsi que sur la communication avec les MDA qui a été identifiée comme l’une des principales préoccupations. | ||
| • À l’avenir, l’équipe entreprendra une analyse des lacunes des MDA en matière de capacités et élaborera un manuel de gestion de trésorerie. Elle cherchera également à améliorer la communication avec les MDA, potentiellement par l’intermédiaire de bureaux/d’agents de liaison. |