Les problèmes proposés ont des implications importantes pour les finances publiques des pays. Ils vont des déficits de compétences en prestation de services, telles que les inefficiences de l’achat de biens et de services en Gambie, à des questions très explicites touchant à la mise en œuvre des programmes de nutrition en milieu scolaire au Mali. Le Nigéria a identifié des faiblesses dans le suivi des déblocages et de l’utilisation des fonds destinés aux unités chargées de la prestation de services, ce qui se traduit par des coûts importants de mise en œuvre des projets. D’autres, comme le Ghana, ont identifié des inefficiences dans les processus de gestion de la trésorerie qui entraînent l’accumulation d’arriérés ou de retards dans la mise en œuvre des projets. La République centrafricaine se penche sur la performance de la mobilisation des ressources et du transfert de fonds sur le compte du Trésor par des bureaux publics (ou directions publiques), souvent beaucoup plus faible que prévu. Enfin, la Guinée travaillera sur des questions qui empêchent la budgétisation de projets prioritaires.

Lors de l’identification des points d’entrée, les équipes ont dû étudier soigneusement la mise en séquence des actions et examiner où elles disposent d’un espace de réforme. De nombreuses réformes mettent fortement l’accent sur l’obtention du bon niveau d’autorisation pour faire passer les réformes grâce à une approche ascendante. Ce que nous savons déjà sur les processus de réforme institutionnelle, c’est que l’acceptation par les principaux acteurs joue un rôle majeur dans la réussite de ces réformes – une dimension trop souvent ignorée. Lors de l’identification des points d’entrée, les équipes ont été invitées à examiner trois dimensions clés : si elles ont l’aptitude (ressources et compétences) d’agir sur les questions identifiées, si elles ont l’autorisation (sur le plan politique, administrative) de mener ces actions, mais aussi de tenir compte du niveau d’acceptation par les différentes parties prenantes impliquées dans le processus de réforme.

Au fur et à mesure que les équipes ont commencé à démêler ces questions complexes, il est devenu manifeste qu’il leur faudrait acquérir une meilleure compréhension des défis auxquels font face les parties prenantes ainsi que des incitations qui sont offertes à ces dernières pour mettre en évidence les causes plus profondes des problèmes. De nombreuses réformes se concentrent sur les solutions techniques – en ce qui concerne les outils, les pratiques, les processus – sans tenir compte des aspects moins techniques, tels que la coordination, la communication et les incitations qui doivent être mises en place pour que les réformes réussissent. Au cours des prochains mois, les équipes dialogueront avec les principales parties prenantes – au sein des ministères des Finances, des ministères dépensiers, des directions fiscales – afin de mieux comprendre le niveau d’acception et de faire accepter l’idée qu’il est nécessaire de réformer et de défendre le diagnostic des causes profondes du problème afin de permettre l’émergence de solutions viables par le biais d’une approche consultative.