Le 26 septembre, les équipes-pays de la Côte d'Ivoire, de la Guinée, du Kenya et de Maurice se sont réunies virtuellement pour présenter leurs progrès et les enseignements tirés de l'apprentissage par l'action pour s'attaquer à leur problème complexe de finances publiques. L'atelier a également été l'occasion pour les pays pairs et les parties prenantes locales qui ont une influence et des idées sur ces problèmes de fournir un retour d’informations très utile aux équipes.
Le tableau ci-dessous souligne les problèmes des équipes qui ont été identifiés au niveau local ainsi que les progrès réalisés à ce jour.
| Équipe-pays et problème | Guinée : L'accumulation des arriérés relatifs aux dettes fournisseurs |
|---|---|
| Progrès réalisés | • La composition de l'équipe a été élargie afin d'assurer un plus grand mandat sur le problème : lors de l'atelier de cadrage initial, l'équipe avait du mal à comprendre certains mécanismes de trésorerie parce qu’aucun membre du Trésor n’en faisait partie. Après l'atelier, elle a pu se renforcer en intégrant un fonctionnaire du Trésor et a tenu plusieurs réunions avec ce département, ce qui lui a permis de mieux comprendre son problène et d’élargir son champ d'influence. • Par le biais de diverses consultations et missions, l'équipe a également identifié des problèmes dans la gestion et le suivi des dossiers de dettes fournisseurs, ce qui entraîne l'accumulation de paiements en souffrance. En outre, elle a également décortiqué les raisons de la déperdition des recettes administratives des ministères, départements et agences (MDA), qui ne sont souvent pas budgétisées. |
| Équipe-pays et problème | Côte d'Ivoire : La faiblesse des recettes fiscales et le poids relativement élevé du service de la dette, réduisant l’espace budgétaire nécessaire aux financements des investissements |
| Progrès réalisés | • Grâce à la conduite d’entretiens avec l’administration fiscale, l'équipe a acquis de précieuses informations sur les défis liés à la gestion des exonérations fiscales, en particulier pour les entreprises de taille moyenne. L'un des principaux problèmes relevés est le manque d'outils efficaces de suivi et de gestion des exemptions, ce qui se traduit par des lacunes en matière de supervision et par un manque à gagner (ou des opportunités manquées de recettes). L'équipe travaille maintenant à déterminer la meilleure façon de contribuer à la conception et à la mise en œuvre d'un nouveau système de suivi numérique qui est actuellement en cours de développement. • L'équipe a affiné les points d'entrée pouvant donner lieu à des actions : au départ, l'équipe a priorisé les procédures de passation des marchés en tant que point d'entrée clé pour l'action. Cependant, une analyse plus approfondie a révélé que ce domaine était trop complexe et qu'il n'y avait pas suffisamment de données pour une intervention efficace. Après s’être entretenue plusieurs fois avec les autorisants, l'équipe s'est concentrée sur d'autres options et s'efforce actuellement d’analyser minutieusement la hausse des taux Euribor/Libor et les fluctuations monétaires. • L'équipe a entretenu un dialogue actif avec les parties prenantes et les autorisants, tout en adaptant continuellement la formulation de son problème sur la gestion de la dette en fonction des rétroactions. Ces consultations ont permis d'obtenir une plus grande adhésion et de faire en sorte que l'énoncé du problème s'harmonise davantage avec les priorités des parties prenantes. L'équipe s’attache maintenant à affiner davantage le problème afin d'élaborer une stratégie plus ciblée et plus efficace pour s'attaquer aux causes profondes et aux défis. |
| Équipe-pays et problème | Kenya : Des pratiques inefficientes de gestion de la trésorerie entraînent des coûts insoutenables du service de la dette intérieure |
| Progrès réalisés | • Des entretiens avec l’Unité de gestion de la trésorerie du Trésor public et avec un comptable principal du ministère d’État de l'Éducation ont permis à l'équipe de mieux comprendre les points faibles de la gestion de la trésorerie au Kenya, ce qui lui a permis d'acquérir différentes perspectives sur les fonctions et les processus dans ce domaine. Ces conversations lui ont permis également d'identifier les plans de réforme en cours des processus de gestion de trésorerie dont elle pourrait tirer parti ou sur lesquels elle pourrait s'aligner dans le cadre du programme RCFP. • L'équipe a également recueilli 3 ans de données sur les excédents et les montants des transferts de fonds des entreprises d'État. Cette analyse des données, ainsi que la réunion avec l'Administration fiscale kényane (KRA), responsable de la collecte des transferts de fonds, et le Département de l'investissement public et des entreprises d’État (GIPE) ont permis de dresser un tableau de ce qui est faisable en ce qui concerne l'augmentation de la fréquence des transferts de fonds, ainsi que de l'impact potentiel que cette faisabilité aura sur la réduction de la dépendance vis-à-vis des bons du Trésor. • Enfin, l'équipe a mené un exercice de cartographie des parties prenantes qui lui a permis d'identifier la partie prenante spécifique impliquée dans leurs points d'entrée ainsi que les goulots d’étranglement qui existaient dans les processus pour chaque partie prenante. Par ailleurs, cette démarche lui a permis de définir le cadre de ses engagements et d'identifier les domaines dans lesquels elle devait rassembler davantage de données probantes et d'autorisations. |
| Équipe-pays et problème | Maurice : Sous-utilisation des crédits et faible taux d'exécution des projets d’investissement , la moitié des grands projets d’investissement étant retardés |
| Progrès réalisés | • L'équipe a été acceptée par différentes parties prenantes, à savoir les autorisants, les équipes de soutien aux ministères sectoriels, le Bureau de la politique de passation des marchés, l'Unité de gestion des investissements publics (PIMU) et l'Agence d’exécution et de suivi des projets (PIMA), et a établi des partenariats pour travailler de manière coordonnée et appréhender les problèmes sous différents angles. • L'équipe a constaté que les agences actuelles chargées de l'exécution ne consacraient pas suffisamment de temps aux activités de préparation des projets, telles que les études de faisabilité et la planification. La PIMU travaille sur le « Modèle des 5 cas » pour l'évaluation des projets, qui comprend les aspects stratégique, commercial, financier, économique et managérial. En juillet 2024, l'équipe a participé à une formation de 3 jours sur ce modèle et a exprimé son intérêt de rejoindre l'équipe qui le développe. En outre, un nouveau manuel est en cours d’élaboration pour guider les évaluations de projets adaptées aux besoins locaux. • Enfin, l'équipe a également identifié des domaines d'intérêt et des points d'entrée pour s'attaquer à son problème : les causes des retards dans les projets d’investissement varient d'un ministère à l'autre. L'équipe se concentrera sur certains grands ministères/départements qui présentent une sous-utilisation importante des crédits et de faibles taux d’exécution et tentera de s'attaquer à des problèmes particuliers, par exemple : des projets d'eau et de conduites d’évacuation (de drainage). |
L'atelier a permis à toutes les équipes de mieux comprendre leur problème et ses causes profondes plutôt que simplement ses symptômes, ce qui implique une compréhension du problème au-delà des questions techniques, mais aussi notamment des différentes incitations des parties prenantes, des capacités/compétences. Il était indispensable que les équipes adoptent une approche itérative et adaptative et soient ouvertes à la révision de leurs hypothèses initiales concernant la compréhension de leur problème et des solutions envisagées.
En outre, grâce à ces engagements et à ces consultations avec les parties prenantes, les équipes ont également été en mesure de créer d'importantes coalitions au sein de l’administration publique. Ces collaborations ont non seulement permis d'approfondir la compréhension des contraintes existantes, mais ont également facilité l'élaboration de solutions mutuellement avantageuses pour l'avenir, minimisant ainsi la résistance au changement.
Enfin, tous les membres des équipes ont souligné qu'ils améliorent leurs capacités/compétences grâce à ce processus. Ils ont souligné qu'en plus de mieux comprendre leurs propres défis et contextes locaux, ils ont développé de nouvelles aptitudes et compétences, dont, entre autres, la pensée critique, le travail d'équipe, la communication et les compétences en présentation.
Les équipes vont maintenant continuer à travailler sur des aspects spécifiques de leur problème où elles ont des possibilités d’opérer des changements et de commencer à tester des solutions à petite échelle qu'elles itéreront et adapteront au fur et à mesure qu'elles testeront leur efficacité. Elles seront soutenues, tout au long de ce processus, par des coachs de CABRI, qui se concentreront sur la mise en place d'une culture d'apprentissage, d'adaptabilité et de résilience au sein des équipes-pays qu’ils encadrent - de manière à donner à ces dernières les moyens de diriger d’importantes réformes des finances publiques.